Diretor de Stanford cria manual que ensina líderes a alcançar a inovação contínua

Para Behnam Tabrizi, autor de “Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation”, combinar propósito e mentalidade de startup é essencial Livro ensina líderes como buscar inovação Getty Images Professor de Transformação Organizacional na Universidade de Stanford há 25 anos e codiretor de Programa de Gestão Executiva da universidade, Behnam Tabrizi já lançou uma dezena de livros sobre liderança e inovação. Mas o mais ambicioso de todos é, sem dúvida, aquele que ele lançou em agosto do ano passado: “Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation” (inédito no Brasil em tradução livre, “On the ofensiva: manual de liderança para contínua inovação”). Divulgação do escritor Behnam Tabrizi Para escrever o best-seller, ele se baseou em pesquisas realizadas em Stanford ao longo de sete anos com 26 organizações diferentes — incluindo gigantes como Apple, Tesla, Amazon, Microsoft e Starbucks. São os exemplos dessas cinco empresas que inspiram as lições de gestão da inovação contidas no livro. Confira abaixo uma versão resumida dos cinco insights do autor que podem ser úteis para todos os líderes. 1. As grandes empresas sabem reinventar-se “Durante anos, os observadores da tecnologia consideraram a Microsoft um fenómeno do século XX: gorda e feliz com o seu monopólio do Windows. A gigante da tecnologia passou décadas sem apresentar uma única inovação, apenas pegando carona na inovação de outras. A empresa parecia fadada a permanecer na defensiva, numa posição conservadora e livre de riscos. Mas tudo mudou quando ele decidiu investir pesado em inteligência artificial em 2022, formando uma parceria bilionária com a OpenAI, protagonista da nova era. Desde então, a empresa vem acumulando vitórias no setor. Outro exemplo é a Tesla, empresa sem tradição no setor automobilístico que tem conquistado uma série de vitórias em veículos elétricos, principalmente na área de carregamento. Recentemente, a Ford Motor Company anunciou que iria incorporar pontos de carregamento Tesla nos seus futuros modelos de veículos elétricos, uma decisão que também foi seguida pela General Motors, Chrysler e Toyota. O que explica esse sucesso? E o que faz as empresas continuarem a inovar após o sucesso inicial?” 2. O propósito é fundamental “Na Microsoft, o compromisso com o propósito começou quando Satya Nadella, escolhido para substituir o CEO Steve Ballmer em 2014, assumiu o comando. Nadella anunciou que era hora de “redescobrir nossa alma, nosso núcleo único”. Este não foi apenas um exercício corporativo; foi uma declaração de intenções. Em vez de proteger os seus activos, a Microsoft partiu para o ataque, investindo fortemente nas tecnologias existentes e explorando novas oportunidades emergentes. Primeiro, a Microsoft adotou sistemas operacionais rivais como Linux e iOS e deu suporte a dispositivos de realidade virtual de outras empresas. Mas o movimento mais decisivo foi o investimento na disruptiva OpenAI.” 3. É preciso adotar uma mentalidade de startup “Apesar de ser uma empresa gigante, a Microsoft adotou diversas atitudes de startup. Um deles era a obsessão pelos clientes. A empresa vendia muitos produtos de software, muitos dos quais estavam conectados on-line de diversas maneiras. Em vez de confiar nas vendas, ou mesmo no que os clientes diziam, Nadella fez com que os desenvolvedores de produtos se concentrassem no que as pessoas estavam realmente usando, usando painéis que mostravam o uso no mês anterior. Além disso, Nadella reduziu hierarquias, libertou os engenheiros de muito controlo institucional e permitiu-lhes concentrar-se na procura de respostas para problemas específicos. Com eles a bordo, a empresa conseguiu lidar melhor com oportunidades repentinas.” 4. Aperfeiçoe o produto antes de ampliá-lo “Tesla é um bom exemplo. Como os veículos elétricos tinham um custo inicial enorme, a empresa concentrou-se primeiro no mercado de luxo antes de tentar conquistar o comprador comum. O preço mais elevado permitiu aos compradores uma experiência agradável com a nova tecnologia. Com o tempo, os preços foram reduzidos e a experiência pôde ser compartilhada com um público maior. O mesmo aconteceu com seus superalimentadores, criados para o público premium, mas que facilitaram a entrada da tecnologia entre compradores intermediários.” 5. Colaboração radical “É sabido que a Tesla opera com um sentido de hierarquia diferente dos fabricantes de automóveis convencionais. Musk diz especificamente às pessoas para pedirem ajuda a qualquer pessoa, mesmo que esse colega esteja três níveis acima na organização. Na maioria das organizações, você precisa passar por cada nível, e cada um pode levar semanas. A informação é filtrada e o processo fica muito lento. O respeito na Tesla vem da experiência, não da posição, e as pessoas estão dispostas a compartilhar ideias com quem pede, sem se preocupar em perder prestígio ao conversar com subordinados. A verdadeira questão é se a Tesla pode continuar a sua série de inovações ágeis à medida que se torna maior e mais rentável.”

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